얼마 전 삼성전자가 파격적인 인사제도 개편계획을 발표했다. 삼성전자는 기존에 시행해왔던 ‘직급별 표준체류기간’을 폐지하고, 고과 평가에서 절대평가를 확대하며, 기존 상하평가를 동료평가제로 바꿀 예정이다. 쉽게 말해 능력만 있다면 연차에 상관없이 누구나 빠른 승진으로 임원까지도 노려볼 수 있다는 이야기다. 직원들의 호칭 또한 프로로 통일하고 내부 통신망이나 명함 등에도 직급을 드러내지 않도록 하겠다는 계획에서 수평적인 조직 문화를 만들어 가겠다는 의지가 엿보인다. 이와 같은 삼성전자의 대대적인 개편은 ‘기업 이윤을 추구하기 위한 기업 내 지배구조 변화’의 대표적인 사례인 듯하다.

사실 성과중심, 수평적 조직 문화는 최근 앞서가는 스타트업 기업에서 어렵지 않게 찾아볼 수 있다. 기존 시장의 빈틈을 노린 남다른 아이템으로 새로운 사업을 일으켜 소비자에게 빠르게 침투해야 하는 상황에서, 조직 내 위계질서를 따지기 시작한다면 프로젝트에 제동이 걸려 뉴웨이브는커녕 뒷산의 시냇물조차 되지 못한다는 게 대부분 스타트업 기업들의 입장이다. 실없이 주고받는 농담 사이에서 신선한 아이디어가 튀어나오고, 다른 사람의 의견을 존중하는 태도에서 획기적인 전략이 움튼다. 스타트업 기업의 자유롭고 진취적인 분위기는 어쩌면 의도하지 않은 자연스러운 흐름으로 보는 게 더 맞을지도 모른다.

하지만 삼성전자는 상황이 다르다. 이제 막 발돋움한 스타트업 기업들과 달리 각 분야의 전문 인력들이 각자의 자리에서 안정적으로 기업을 움직이고 있다. 이미 수십 년을 이어 온 삼성전자만의 경영 체계가 있었고, 이 경영 체계는 기업을 키우고 시장을 선점하는 데 지대한 영향을 미쳤을 것이다. 그럼에도 불구하고 삼성전자는 스타트업 못지않은 기업 문화 쇄신을 택했다. 기업들이 ‘지금까지 그래왔듯 앞으로도 똑같이’ 경영해 나간다면 별문제 없이 현 상황을 유지할 수 있을 것이다. 하지만 이는 바꿔 말하면 ‘현상 유지밖에는 할 수 없다’는 게 된다. 인류가 위기를 극복하며 도약해 온 점을 상기한다면, 이미 너무 견고해 흔들리지 않는 벽에는 도리어 도약을 위한 작은 틈을 만들어 줄 필요가 있다.

물 흐르듯 진행되던 프로젝트가 어느 순간 답보 상태에 빠질 때가 있다. 오랜 기간 준비한 연구는 두말할 것도 없고 심지어 기말 레포트 한 장을 쓸 때도 벽에 부딪히는 순간은 온다.
‘우리가 아는 것이 해답일까?’
‘쭉 해왔던 일이지만, 지금도 맞는 걸까?’
어떤 사안을 해결하는 과정에서 핵심이 되는 것은 어쩌면 해답보다도 질문이다. 현명한 질문이 옳은 답을 끌어낸다. 삼성전자가 새로운 행보를 보인 까닭을 되짚어가며 기업 스스로 어떤 질문을 던졌을지 생각해보자. 또 유수의 성과를 일궈낸 연구들의 첫 번째 질문은 무엇이었을지 생각해보자. 굳어버린 틀을 깨고 그 사이에 새로운 길을 뚫기 위해서 가장 필요한 것은, 그저 하나의 작은 질문이 아닐까?